도시바·미쓰비시·후지제록스 등 사업실패 왜 

일본 기업들이 무너지고 있다. 

지명도 높은 대기업들이 회계 부정이나 사업 실패로 인해 연달아 치부를 드러내고 있다. 분식회계의 후유증으로 경영 재건에 어려움을 겪고 있는 도시바를 비롯해 해외 자회사의 실적 부풀리기가 드러난 후지제록스 등 최근 위기를 맞은 일본 기업들을 보면 모든 문제는 회사 내부에서 원인을 찾을 수 있다는 분석이다. 

이 회사의 경영자들은 애초부터 달성이 불가능한 목표치로 사원들을 압박했고 조작을 해서라도 성과를 내려는 사원들의 움직임에 결국 회사를 존폐의 기로에 서게 만들었다는 공통점이 있다.한때 “일본 기업의 자존심”으로 불렸던 도시바를 경영 위기에 빠뜨린 것은 미국 원자력 자회사였던 웨스팅하우스(WH)의 거액 손실이 원인이었다. 그러나 WH의 손실이 단순한 사업손실이 아니라 지난 2015년 드러나 도시바를 위기에 빠뜨린 회계 조작 사건의 연장선이라는 분석이 나오면서 도시바에 대한 비난은 더 거세졌다. 회계 조작 발각 당시 도시바는 “챌린지”라는 이름으로 부하 직원들에게 불가능한 목표를 달성하라고 압박했다고 한다. 그런데 WH 내부에서도 “회계 처리를 둘러싸고 경영자가 압력을 가했다”는 진술이 나오면서 도시바가 WH의 손실을 알고도 덮으려 했다는 의혹에 회계법인과 갈등을 빚기도 했다. 

후지제록스는 호주 법인의 판매 자회사 소속 직원들이 목표 실적을 달성하지 못한 것에 압박을 느껴 이를 은폐하는 과정에서 220억엔(약 2200억원)을 분식회계해 문제를 일으켰다. 이어 2015년에는 후지제록스 뉴질랜드 법인에서의 부정 회계를 지적하는 내부 보고가 있었음에도 이를 묵인한 것으로 알려지면서 실적 지향적인 경영자들을 향한 비난이 쏟아졌다. 

지난해 발생한 미쓰비시자동차의 연비 조작은 기술 부족에도 불구하고 고객 기대에 맞추려는 성급함에서 비롯했다는 분석이 나온다. 최근 일본에서 친환경 자동차에 정부 지원이 늘어 소비자의 선호가 높아지면서 일정 기준 이상의 연비를 갖춘 제품이 인기를 끌기 시작했다. 이에 미쓰비시자동차는 이 기준치에 부합하는 차량을 생산할 수 있는 기술력이 없음에도 연비 산출 시 주행저항 수치를 임의로 바꿔 정부 기준에 맞췄다. 미쓰비시자동차가 과거 두 차례에 걸쳐 리콜이 필요한 차량에 대해 사실을 은폐했다는 사실이 적발됐음에도 반성 없이 성과에만 매달리는 모습을 보이자 소비자들은 바로 등을 돌렸다. 결국 미쓰비시자동차는 라이벌 기업인 닛산에 인수되면서 회생의 길을 걷고 있다. 최근 미쓰비시중공업이 2027년 개통을 목표로 진행하고 있던 차세대 초고속 열차 사업에서 손을 떼기로 한 것도 이와 맥락을 같이하는 것으로 보인다. 경쟁업체인 히타치제작소와 가와사키중공업이 이미 일본 초고속 열차인 신칸센 사업에서 주도권을 쥐고 있는 상황에서 미쓰비시중공업은 자사의 리니어 기술을 활용한 차세대 신칸센에 사활을 걸어왔다. 그러나 제트여객기 “MRJ”와 유람선 사업이 고전을 면치 못하면서 신칸센에 투자할 여력을 찾지 못해 사업 철수를 결정했다. 

이처럼 일본 기업의 성과 우선주의는 내부적으로 불가능한 성과를 상정해 놓고 달성이 불가능해지자 안팎으로 속이고 거짓 성과를 발표하는 등 늪에 빠지는 모습이다. 성과 우선주의가 기업 스스로 발목을 잡는 계기로 작용했다는 분석이다. 

일본 정부가 이런 연이은 사례를 막기 위해 노력을 하지 않은 것은 아니다. 정부는 지난 2001년 미국 에너지회사 엔론이 경영진의 조직적인 회계 부정으로 파산한 것을 계기로 일본 기업에서 사내 부정을 막기 위한 조치를 적극적으로 마련해왔다. 특히 지난 2008년에는 기존 금융상품거래법에 기업 거버넌스의 상황과 유효성을 평가한 내부통제보고서를 경영자가 작성해 공인회계사의 감사를 거쳐 공표하도록 하는 제도를 도입했다. 미국 “사베인스-옥슬리법(일명 SOX법)”을 참고로 만들어져 “J-SOX법”으로 불리는 이 제도는 경영자와 회계사가 이중으로 책임을 지는 구조로 만들어 경영자가 내부통제를 적절하게 진행할 수 있는 효과를 거둘 것으로 기대됐다. 그러나 기업의 부정행위가 잇따라 적발되면서 법의 유효성에 대한 의구심이 고조되고 있다. 

일각에서는 일본 기업가들의 도전 정신이 사라진 점이 문제를 초래하고 있다고 지적한다. 일본은 제2차 세계대전을 전후로 파나소닉의 마쓰시타 고노스케, 소니의 모리타 아키오와 이부카 마사루, 혼다의 혼다 소이치로 같은 카리스마를 갖춘 창업자가 경영 전면에 나서면서 기업뿐만 아니라 일본 경제 전체의 부흥을 이끌어왔다. 이들은 “일본 경제 회복”이라는 목표 하나만으로 대담하게 가능성이 있는 사업들에 투자했다. 이들이 직접 나서 가공할 만한 성과를 거둬낼 땐 나타나지 않던 내부 악재가 이후 시대부터는 성장이 저조해지면서 나타나기 시작했다는 것이다. 

즉 1990년 거품경제 이후 등장한 경영자들은 현 체제를 유지하려는 소극적인 자세를 보이면서 사회 전체적으로 일본의 기업 경영인에 대한 존재감을 옅어지게 했다. 이 시기에는 일본 기업이 고용과 설비, 채무 등 “3개의 과잉”을 해소하고 견고한 재무 상태를 구축해 특별한 성과가 없어도 크게 문제 될 것이 없다는 인식이 팽배해졌다. 일본 경제가 꾸준히 성장한다면 기업도 덩달아 성장할 수 있으나 침체가 본격화되면서 경영자들도 리스크를 최소화하려는 움직임을 보이기 시작했다. 특히 평사원부터 승진을 통해 조직의 정점에 오른 경영자들은 주어진 임기 동안에 실패 없이 무난히 성과를 낼 수 있는 길을 골라 지위 유지에만 힘쓴다는 비판을 받기도 했다. 결국 기업의 도전 정신은 사라지고 과도한 실적 추구와 경직된 상명하복식 조직 문화와 같은 악습만 남게 되면서 소속원들도 올바른 내용을 전달할 수 없는 폐쇄적인 조직 구조가 형성됐다는 분석이다.